闪修侠在此次疫情期间表现出的超强人员响应能力

人员响应力

王源反复强调一个关系：自营与平台并不矛盾。自营未必不能做平台，平台也未必只做甩手掌柜。事实上，用一个常识化的逻辑来解释就是：该自营的必须自营，该平台化的必须平台化。

闪修侠在此次疫情期间表现出的超强人员响应能力，就脱胎于这一逻辑。平台最一线的工程师与闪修侠并非直接的雇佣关系，在这方面，闪修侠不是自营，而是通过平台的机制去激励人员、调动积极性。

有点类似于滴滴平台，司机乐于接单是出于对滴滴平台运行机制和经济回报的黏性。这是一个很简单的经济学原理，用市场手段去调用人力，而非铁饭碗。

平台化的一面，则体现在闪修侠为一线工程师提供了充足的防护措施。在疫情最严重的时候，闪修侠大量采购了防护用品给到一线人员，确保安全服务。

在高强压力与资源协调之下，闪修侠平台数据很快就拉回了正轨。工程师们没有因为平台停摆而失业，用户也没有因为疫情而耽搁手机维修。

王源说，回头来看，疫情的影响是“照妖镜”，也是深水炸弹，会把平台的协调能力、资源掌控力、人员响应能力通通暴露出来。闪修侠“即时响应”走过了疫情，人均效率是平常的1.5倍。也真是应了“多难兴邦”的说法，危急时刻，只要后备稳重，人员的战斗力反而会爆发出更强的一面。

复盘闪修侠的人员管理，其实经过了三个阶段。

第一阶段是纯自营。用王源的话来说，当时是为了跑通模式、流程、细节，必须亲自下场去感知市场。第二阶段是现阶段，闪修侠95%以上的管理运营的细节与动作都能通过数据来完成，比如下单接单、服务场景的录音录像流程获取、维修物料清单与交易等。第三个阶段，即下一阶段叫做“重构阶段”。重构服务标准、重构服务场景、重构管理系统。在现阶段之上，王源还是要做“重构”，因为闪修侠的本质依旧是用互联网重构传统领域的平台，真正不可估量的价值一定在重构阶段。