复工后的利润内增长-仓储管理

０１　理库存

可以从仓库库存、在途库存、其他仓库库存三个维度来理：

你是否知道仓库里有多少实实在在的货？仓库库存还有多少？备货区（大货区）有多少货？拣货区（零售区）有多少货？已入库待上架的有多少货？退货待上架的有多少货？暂存区（如样品拍照）有多少货？次品有多少货？等等都是需要清除的。

你是否知道采购在途的有多少货？调拨在途的有多少货？退货在途的有多少货？

你又是否知道其他分仓有多少货？寄存在档口或工程有多少货？第三方仓有多少货呢？

这些库存的精准度将决定我们可以少采购多少存货。

０２　清滞销

滞销商品可分为积压货、滞销款、残次品，根本卖不动的货可以按照这三方面考虑，能采退的尽量采退，清理尾货及福袋赠品，尽早将滞销商品转化为钱，来投资利润增长更高的产品。

０３　预测进货量
每日预测销量可分成三种情况，订单稳定期看日均销量；促销结束后，日均销量可以减去大促权重；订单增长期看历史数据和以往的经验。

而日均销量（每日变化）＝周期内的真实有效订单／周期天数，比如７天的真实有效订单需要排除预售、排除黑名单、排除补发换货订单或促销销量的影响。

进货周期不发的特殊单包括退款未发货的订单、特殊标签订单（如疫区订单）、进货周期外发货的订单。

可以从四个维度来进行进货预测：

１、历史数据变化、近７天销量变化、增长如何

２、商品的属性，商品产地，进货地、

３、质量，到货率差或到货不及时，次品率多，生产周期比较长，可以选择不合作

４、商品实际上的货预测

更精确的预测日均销售多少，不但可以满足发货周期，又能降低成本，还不影响整个服务指标。

０４　供应商管理

供应商管理的好，至少可以减少１０％的产品成本，优质的供应商会把你的需求收集起来统一采购，货源稳定，也有可能会有更多的优惠。当供应商比较多时，可以整合资源，砍掉不必要的供应商；供应商少时就增加优质的供应商资源；简单的、非核心的产品则可以分散采购。

供应商管理要做到对于供应商信息，应知尽知，看供应商的产品质量，服务能力；看财务能力，资金链是否稳健；看历史信誉，老板人品等等。

通过整理库存，清理滞销款，进行更精准的进货预测，再进行供应商管理，尽可能地把进货成本降下来，降到越低越好。

如何降人力成本？

紫川老师给了三个解决方法：

０１　流水化作业

找到适合自己仓库作业及业务流程的模式，根据自己的业务模式进行流水化作业设计，比如有些快销模式的卖家的流程是有些单品单件可以盲扫出库，多件走上架等等。

尽量使用ＥＲＰ和硬件设备，减少对“能人”的依赖，用ＥＲＰ和硬件设备，大概２－３小时就能让新员工上手，流程化操作起来。如何搭建自己的流水线，也可以咨询我们的实施，提高运转的效率，减少时间的浪费，也能降低成本。

０２　细化员工绩效

如何提升员工的效率、效能呢？绩效是个好帮手，对于绩效设计来说，目标只有一个：又对又快，能量化的工作，按件计优于按时计，比如拣货打包。

对于绩效设计来说，可以从商品维度、拣货方式和员工级别来进行设计，以拣货员为例，可以以商品的拣货难度和订单的包含数量两个维度来设置积分，例如１个订单拣１－２件是多少积分，３－５件是多少积分。

也可以按照拣货方式进行积分，比如爆款订单、一单一件、一单多件、相似订单、大单拣货等等，不同方式给予不同的绩效积分。根据商品维度与拣货方式的薪资差来设置一个效率值，保障拣货高效。

也可以根据员工级别进行设计，以优秀、普通、淘汰三个层级按１．２－１．５倍的维度来设置。

说完了快，现在来说说对，如何把员工绩效设置对？勤分析售后工单，看看每天因为拣选出错引起的退包有多少？责任到人，规则透明，谁拣选出错，该罚就罚，赏罚分明。