亚马逊花 137 亿美元买了这家超市 你知道吗？

价交易发展如何？

2017 年 8 月最后一个星期，美国电商与云计算巨头亚马逊正式完成了收购全食超市（Whole Foods）的交易，将这个美国高端有机生鲜连锁超市纳入了自己的电商帝国版图。这是亚马逊历史上最大规模的收购交易，也是亚马逊迄今拓展线下业务迈出的最重要一步。

2017 年 6 月 16 日，亚马逊突然宣布斥资 137 亿美元，以每股 42 美元的价格收购美国高端有机生鲜连锁超市全食超市（在加拿大和英国也有业务）；全食超市将作为亚马逊的独立子公司运营。电商巨头的天价线下收购交易不仅引发了诸多猜测，更在未来深远影响了美国反垄断监管体系。

实际上，这笔交易并不是贝索斯的本意，而是全食超市的联合创始人兼 CEO 约翰?麦基（John Mackey）主动通过中间人联系贝索斯出售的。贝索斯要求谈判双方对此绝对保密，威胁一旦走漏风声就直接取消收购；双方在谈判过程中将其命名为“雅典娜项目”。因此，这起交易在双方正式宣布之前毫无征兆，让很多人大感意外。

作为全球首富，贝索斯经常会面临卖家上门兜售。2013 年，美国最具政治影响力的《华盛顿邮报》的格雷厄姆家族（Graham）主动联系贝索斯，以 2.5 亿美元的价格出售华盛顿邮报公司。美国首富收购美国三大主流媒体之一，不由得让很多人怀疑贝索斯的野心。由于《华盛顿邮报》带来的政治风波，这笔交易给贝索斯招致了诸多麻烦，甚至与他后来偷情丑闻曝光和离婚分家产有着直接关系，更让他和亚马逊成为美国前总统特朗普的眼中钉。

高端超市主动出售

那么，总部设在德州奥斯汀的全食超市为什么要主动卖身亚马逊？因为麦基和全食超市当时处在一个艰难的阶段：不仅业务面临着激烈的市场竞争，也承受着活跃投资者的董事会逼宫压力。因此，马基将出售给亚马逊视为最好的解决方案。

虽然拥有四十年历史的全食超市最先打响了高端有机生鲜超市的品牌，但随着有机生鲜的市场规模不断壮大，越来越多的大竞争对手开始进入这一高端细分市场。这些大竞争对手拥有更为雄厚的实力，可以提供比全食超市更具吸引力的价格和更广阔的门店网络。

全食超市面临的业务压力是现实的。在被亚马逊收购的前一年，全食超市的同店销售额下滑了 2.5%；而就马基主动联系贝索斯出售的那个季度，全食超市的同店销售额下滑了 1.5%，更是连续第六个季度营收下滑。在业绩下滑的情况下，2017 年第一季度全食超市宣布关闭九家门店，并下调了全球营收预期。

由于业绩股价双双表现低迷，活跃投资者、对冲基金 Jana Partners 开始向全食超市的董事会施加压力，要求进行战略调整，并且逼迫马基卸任。马基就是在这样的背景下，主动找到贝索斯商谈出售，希望电商巨头亚马逊可以扭转全食超市逐步下滑的业务，自己也可以保住在董事会的职位。

那么，精明绝顶的贝索斯为什么要花 137 亿美元收购业务承受压力的全食超市。他创办的电商巨头亚马逊一直以价格亲民为招牌，而全食超市却是一家以价格昂贵著称的线下生鲜超市。两家公司的文化存在着明显的差异，也令人怀疑亚马逊能否融合这一快线下业务。

全食超市的高价商品曾经引发了美国网络热议与调侃，更被嘲讽为“智商税”产品。一瓶纯净水中泡着三根芦笋，售价 6 美元。市场调研公司 Numerator 的数据显示，全食超市最典型的消费者是 29 岁、年薪超过 8 万美元的年轻白领人群，她们每三个星期去店内购物一次，平均每次消费约为 46 美元。

但这笔交易对亚马逊却有着重要价值。全食超市当时在美国有着 400 多家门店，而且因为其价格高昂，全食超市的门店只开设在美国最富裕的城市，其用户价值也是连锁超市的最高之列。这和主打平价亲民的沃尔玛构成了鲜明的对比。

有了全食超市，电商巨头亚马逊正式将自己的触角伸向了线下。亚马逊拥有了全食超市，就拥有了美国富裕地区完整的线下服务网络，可以以全食超市的门店为基础将自己的销售、交付、退货和服务全面落地，打通电商最为渴求的“最后一公里”。

推动反垄断监管变革

亚马逊收购全食超市的这笔交易，还直接推动了美国反垄断监管理念的变革。亚马逊在美国网络零售额中占据了超过半数的市场份额，是其他诸多竞争对手的数倍之多。现在电商巨头触手伸到线下，不仅震撼了线下零售行业，也引发了美国反垄断监管标准的讨论。

按照传统芝加哥学派以消费者是否受益为标准的反垄断标准，亚马逊和全食超市几乎没有重合业务，亚马逊收购之后也不会主导线下生鲜市场，反而有利于降低全食超市的价格。因此这笔收购有利于市场竞争，有利于消费者利益，不会构成垄断威胁。

正是在这样的监管标准主导下，美国反垄断监管机构联邦贸易委员会（FTC）在监管审核期内没有对这一收购提出异议，亚马逊才顺利地在两个月后就完成了交易。相比之下，2011 年 AT&T 收购 T-Mobile 和 2020 年英伟达收购 Arm 的交易都是因为 FTC 的坚决反对而被迫流产。

就在亚马逊收购全食超市的 2017 年，一位名不见经传的耶鲁大学女学生丽娜汗（Lina Khan）发表了一篇反垄断论文《亚马逊的反垄断悖论》（Amazon’s Antitrust Paradox），直接挑战了主导美国监管数十年时间的反垄断理念。

丽娜汗认为传统芝加哥学派的反垄断标准已经不适应当前的互联网平台。她剖析了亚马逊的业务与竞争模式，指出亚马逊虽然通过降低价格暂时让消费者享受到了低价，但其平台不断加强垄断优势，实际上减少了市场竞争，不利于消费者的长远利益。她在《纽约时报》撰写专栏文章，旗帜鲜明地反对亚马逊收购全食超市。她批评 FTC 批准亚马逊收购全食超市的监管决定过于幼稚，纵容了亚马逊在电商和物流领域继续扩大垄断权力。

这个当时年仅 27 岁的丽娜汗因为这篇论文而名声大噪，成为反垄断领域“新布兰德斯学派”的代表人物。她本人也吸引了民主党联邦参议员伊莉萨白沃伦（Elizebeth Warren）等进步左派政治人物的关注，为后来进入政界铺平了道路。拜登上台之后连续任命鹰派人物出任反垄断实权职位。而年仅 31 岁的丽娜汗更是获得了最为重要的提名，出任了反垄断监管机构 FTC 的主席。

正是丽娜汗主导 FTC 起诉反对英伟达收购 Arm，迫使黄仁勋放弃了这笔震撼芯片领域的交易；也是在丽娜汗、吴修铭（哥伦比亚大学教授、美国国家经济委员会负责市场竞争的总统特别助理）等新布兰德斯学派监管学者的呼吁推动下，美国国会正在积极修订反垄断监管法律，阻止科技巨头通过并购扩张业务版图，遏制科技巨头日益膨胀的经济与社会影响力。

坚持有机健康本地

时间已经过去五年时间，全食超市归入亚马逊旗下的运营状况如何？被亚马逊收购的时候，全食超市拥有 400 家门店，过去五年时间增加了 60 家门店，目前全球总门店数量达到了 533 家，用户群达到了 1.7 亿人。

即便有了亚马逊这样的全球物流巨无霸做后台，全食超市依然保持着独立运营，坚持着自己的本地化生鲜定位。过去五年时间，全食超市出售的本地品牌增加了 30%，相当于 3000 多个。即便是在相邻的两个城市，两家全食超市出售的本地商品也存在着差别。

此外，全食超市还在过去几年全面提升了食品标准：将拒绝出售的不健康食品成分增加了一倍，达到 250 多种；含有氢化油、高果糖玉米糖浆和人工甜味剂等成分的食品都被拒之店外。全食超市出售的鱼蛋鸡肉的标准都高于市场监管标准，肉类也必须是完全无抗生素和荷尔蒙。

或许亚马逊入主最直接的体现是，现在全食超市成为了亚马逊的线下退货和提货点，消费者可以直接在全食超市退掉在亚马逊网上下单的商品。此外，全食超市也成为了亚马逊自有品牌商品的销售网站。亚马逊 Prime 会员可以在全食超市享受全场九折以及额外的特别折扣。

亚马逊本来也有自己的线上生鲜业务 Amazon Fresh。收购全食超市之后，Amazon Fresh 和全食超市并没有进行融合，而是属于两块完全独立的业务，拥有各自的仓储和运送设施。市场调查显示，Amazon Fresh 和全食超市面向的用户群也有所差别，Amazon Fresh 的用户群体收入低于全食超市消费者，人口组成也更为多元化。

亚马逊探索新技术

在宣布出售交易时，麦基曾经表示，与亚马逊的合作将带来更多的技术创新。的确，在过去五年时间，亚马逊不断将自己的新技术引入全食超市，希望这家主打有机生鲜的连锁超市在消费体验上也更加炫酷。

过去几年时间，亚马逊不断探索更加便捷和无人化的购物体验，在 Amazon Go、Amazon Fresh 以及全食超市等实体店进行试点和部署。作为其中客流量最大的实体店，全食超市在亚马逊的新购物技术探索中扮演着关键的作用。

从今年 3 月开始，亚马逊在全食超市开始试点 Amazon GO 无收银支付。用户只需携带智能手机，通过 Amazon Go 应用验证亚马逊账号，就可以无须付款直接结账离开。手机应用会即时从亚马逊账号绑定的信用卡扣费。此外，Amazon One 掌纹支付也是亚马逊引入全食超市的一项酷炫支付技术。用户在 Amazon One 输入自己的掌纹之后，就可以直接刷手掌支付。目前已经有 20 多家全食超市引入了掌纹支付，今年还将再增加 60 多门店。

这些新技术也会给亚马逊带来争议。在华盛顿特区的一家全食超市，亚马逊部署了 Just Walk Out 支付技术，消费者连自助扫描都不再需要，就可以拿着商品离开。但这项技术在超市内布置了数百个摄像头，实时监控消费者在货架上挑选商品的一举一动，却引发了用户隐私维权群体的抗议。

Dash Cart 也是亚马逊即将在全食超市进行试点的一项新技术。这项技术在购物车上设置传感器，消费者可以直接在购物车用手机完成支付离开。由于没有使用摄像头监控消费者，Dash Cart 技术争议相对较低，未来的部署可能性会比 Just Walk Out 顺利的多。

此外，全食超市还在电商业务取得了十足进展。得益于新冠疫情带来的线上购物需求，全食超市 2020 年的网络订单增长了超过三倍。为了应对纽约地区的配送需求，全食超市还在纽约开设了一家不对外营业的门店，专门用于满足网络订单。在新冠疫情爆发之前，美国 8000 亿美元的食品杂货市场，网络销售只占据了 2-3% 的市场份额。但到 2021 年，这个比例已经急剧增长到了 10-11%。得益于亚马逊的配送网络，60 多个城市的全食超市推出 Prime Now 会员“两小时送到家”的服务。

线下拓展之路受挫

在收购全食超市的同时，亚马逊也在积极探索自己的实体店业务。过去几年时间，亚马逊已经开设了 60 多家 Amazon Fresh 门店、25 家 Amazon Go 门店、1 家 Amazon Style 服装店。再加上之前的实体书店、4 星评价店以及店中店，亚马逊的自有实体店数量已经超过了 150 家（不包括全食超市门店）。

但是，亚马逊的线下业务发展似乎并不完全令人满意。今年 3 月，亚马逊公布的第一财季业绩出现了七年来的首次亏损，亚马逊零售业务总裁随后悄然辞职。随后亚马逊宣布关闭所有 68 家实体书店、4 星评价店以及店中店。但其他类型的线下店还将继续运营。

作为亚马逊最重要的线下业务，全食超市的业绩似乎也没有明显提升。今年 3 月的 Placer.ai 的一项客流量调查显示，全食超市目前的客流量和 2017 年出售之前处在相同的水平。在这个月，全食超市宣布关闭 6 家业绩不佳的门店，这也是自 2017 年出售以来的首次。

根据市场调查公司 Numerator 的数据，现在全食超市在美国食品销售的市场份额只有 1%，如果加上线上业务，电商巨头亚马逊在美国食品销售的份额也刚刚超过 2%。相比之下，零售巨头沃尔玛在美国的市场份额是 19%，Kroger’s 超市的份额是 9%。不过，沃尔玛在美国拥有 2800 多家门店。

与国内电商巨头阿里巴巴牵手诸多百货商店一样，亚马逊也有着“新零售”的梦，试图通过并购交易，将自己占据主导的线上业务与线下实体店有机结合起来，通过新技术实现线上与线下的融合购物体验。而 137 亿美元收购全食超市，则是亚马逊线下购物探索最为关键的一步。

五年时间过去，全食超市看起来并没有什么变化，但却处处注入了亚马逊的新技术。值得一提的是，今年 9 月，42 年历史的全食超市将迎来自己的第二任 CEO。已经 69 岁的联合创始人麦基届时将卸任 CEO 职位，将公司管理权交给年仅 37 岁的 COO 布切尔（Jason Buechel）。或许在布切尔的领导下，全食超市会更为积极快速地部署亚马逊的新技术。