认识拼多多、美团、阿里商业模式的底层差异

这几天，一条中国互联网圈子内的新闻，美团点评集团旗下美团大学正式成立，有别于腾讯和阿里的青腾大学、湖畔大学培养精英，组合中国高阶商业互动圈子的追求不同，美团大学更加注重服务产业从业者的落地培养，更加实效和实操，这从另外一个侧面，也反映出来了美团点评做深自身平台的战略决心，因为没有一个企业大学都不好意思说自己是头部企业了。

同时，低调的拼多多创始人黄铮，也在拼多多四周年内部讲话中，将拼多多实际超越了京东，正面临长期被阿里压制的局面向全体员工做了说明，言外之意就是革命阶段成果，后续还需努力。

而另外一个顶级玩家的阿里，正在紧锣密鼓准备自己的电商节，双十一大战，各种公关战，舆论战，升级战新闻成为科技财经媒体的头条，阿里也一直在舆论焦点的最前端。

略过财经新闻的表面，在当下节点上，去认真解读拼多多、美团、阿里当下正在实施的战略举措，诸如拼多多的品牌工厂计划，美团的美团大学项目，以及阿里的聚划算等等战略，包括各种研究对于这三家“成熟”龙头企业的商业模式分析，我们又能够从中发现一些在商业模式基因层面的细微差异，是区分这三大平台的核心参照指标，更能够解释当下环绕在这三大龙头企业周围的诸多热点话题，比如：

• 拼多多到底在多大程度上对阿里的电商生态帝国产生挑战？
• 美团点评是否是阿里生态的跨界竞争者？
• 拼多多的品牌工厂计划能否抵挡住聚划算的冲击？
• 阿里下沉市场的突飞猛进是否对拼多多造成实质性影响？
• 三个平台企业是否都能够用S2b2C的商业模式公式去解释？
• 拼多多黄铮口中的costco模式和迪士尼模式的合体具体呈现形式是怎样的？
• 阿里和美团最终会有一次生死大决战吗？

诸如此类，下面看看这三个巨头企业商业模式的底层差异到底在哪里？

拼多多&阿里

首先从所处领域上去划分，阿里和拼多多都是典型的电商模式，区别在于一个是传统电商，一个是社交电商，核心区别在于获得流量或者说崛起的范式方法，在手段选择上存在差异，而美团属于服务电商电商平台，交易的标的多为非标的服务类产品，诸如餐饮等服务内容。

三者共同之处在于都是电商平台，在交易标的上存在标准商品和非标服务类产品的差异，而阿里和拼多多的核心获取流量的模式机制有所不同。

这是表层比较的差异，而在更为深层次的差别上，阿里的整体商业模式是典型的平台模式，用阿里参谋长曾鸣的观点就是典型的S2b2C的商业模式，阿里复杂搭建一个大的生态平台，为各种小b提供服务，最终让这些b在一个名为阿里的平台上进行商业活动。

如果细细分别，曾鸣这里提到的b是有细微差别的，可以分为B和b1以及b2，其中b1名为商家，更多是一种依托阿里平台提供商业服务的中小企业，也包含一些个体户企业，他们的突出属性是非制造业企业，更多是中间商角色，通过代理各种类型的产品的销售，或者本身就是电商代运营公司的身份，在阿里平台上开设淘宝C店或者天猫品牌授权店（非主流），或者就完全依托阿里平台做一个增量的品牌，所谓的更多淘品牌，伴随阿里而生的中小企业，目前已经发展到一定规模的企业。

而这里的b2则表示更多的服务类型的企业，非直接提供电商交易业务的企业，主要是为b1和B提供服务的企业，比如流量服务企业，拍摄产品宣传图片等的生态类企业，他们依托阿里平台实现自己作为商业服务企业的价值。

而B类企业，则更多体现在天猫上的传统品牌企业和制造业企业，更多体现在一种存量的实体企业，一般无法被归在中小企业序列，很多时候属于大企业，诸如美的、格力，宝洁等类型的企业，属于优质的品牌企业。

而阿里平台商业模式的根基是绝对的数量，对于大量的长尾的中小企业收取的流量导入费用，以及基本的交易提成，组成了一种以量取胜的平台模式，也包含了对B企业收取的品牌入驻费用（可以有多重呈现形式）和流量导入，以及交易提成的收入，共同组成了阿里的商业模式。

在这种商业模式中，阿里的商业模式在于两种不同类型的B（b）和b1（b2）端企业的同时兼顾，商业模式具备服务多元角色的复合特征，因此是真正意义上的平台，而且从数量上说更多的b1和b2才是阿里平台的核心客户，核心服务的对象，也是核心收入来源，也是阿里天下没有难做的生意中的对象，广大的中国中小企业。

可以说，阿里重在服务中间商型和服务型企业，通过构建的生态平台规模化实现自身的商业价值。

而拼多多在兴起早期，仅仅是借助社交关系红利，建立起了一个聚集下沉市场用户的需求集中平台，并不断扩大服务这一人群的商品品类和内容，来扩大自己的平台影响，在商品品类层面避开了阿里的传统强项服饰和京东的家电数码产品，在食品类和泛生活用品类，利用团购的低价模式站稳了自己的脚跟。

如果继续扩大品类，拼流量掌控后的和阿里巴巴一样的平台模式，或许拼多多的命运最终也会像当下的唯品会一样，成为一个服务于巨头战略竞争的棋子，最终在战略选择中失去自我，沦为牺牲品的老路，而黄铮没有选择这样的随波逐流的发展模式，而是选择了另外一种模式。

华映资本的一份关于拼多多的分析报告中，将拼多多定位为一个渠道品牌，而非一个简单的电商平台，其支撑这一定位的理由也很简单，就是在拼多多兴起之后的战略选择上，黄铮选择了Costco模式靠拢的发展路径，如果将Costco的商业模式，从表象的会员制模式延伸到其商业的本质内核，可以总结为一个渠道品牌，为核心的用户群体提供满足需求的好的，和少的商品，提供最为便捷的服务体验，从而赢得用户的真正爱戴，如果在这个角度去解释拼多多当下所做的一切就顺理成章了。

基础信息如下，其一，重点传达自身掌握了大量的活跃用户，并且投入大量的大数据智能研究，分析用户的需求，从而形成用户需求规模集中；其二，进行品牌扶持计划，筛选和补贴一部分优质的品牌企业，当然前提是符合自己所掌握的用户群体的商品服务需求的品牌，进行重点扶持和补贴，形成自己的子弟兵；其三，进行品牌工厂计划，对于一些能够全面满足拼多多平台上商品需求的工厂进行品牌赋能，进行重点扶持，包括一些农产品产品的扶持，制造业品牌扶持，从而优选扶持一大批自己渠道独有的供应商。

如此解释拼多多的商业逻辑，是将自己定位为一个渠道品牌，然后通过掌握的前端消费需求，向后端进行集中采购来匹配供需需求，是真正意义上的一个渠道品牌做的事情，更多体现对特定用户群体提供精准有效服务的模式，而非以来平台绝对的多货源，多用户，多服务商家，收税的模式。

相较于阿里的主要客户是b1和b2的中间商类的服务型企业，拼多多更多希望能够获得产品直接生产端的制造业企业和农产品类生产企业，并且进行精选，来满足C端“会员用户”的需求，从而让自己的拼多多更多被消费者理解为核心用户提供集采集供服务的渠道品牌。

如果用一个不算很严谨的说法，阿里更多服务零售企业，而拼多多更多服务制造生产型企业，或者说是他们最为希望保持和拓展的核心客户。从这个意义上说，二者是无法进行对位发展的，阿里不可能过度的去除中间商，直接去和品牌商，以及优选制造和生产企业，进行集采服务，因为这样意味着自己失去更多的b1客户，也将让自己的利益受损，因此在品牌赋能方面，在制造企业筛选方面，阿里不可能有超过拼多多的投入热情度。

而同时，拼多多也不可能在自己还不是一个生态型企业，在流量还主要依赖社交关系手段，并且还依赖腾讯微信平台进行扶持的情况下，就提供更多的基于流量一般意义上的分发的商业模式，而将自己做成一个流量的二道贩子模式，这不符合自己在腾讯生态体系中的角色定位，和京东也产生的定位上的重叠，不利于自己的长久发展。

总结起来，拼多多更多向S2F2C模式，而阿里更多向S2b2C模式，二者差别主要体现在服务对象的主体上的细微差别。

美团&阿里

而在美团和阿里之间，其商业模式都是典型的平台模式，是典型的S2b2C模式，虽然是阿里提出的这种赋能平台模式，也同样适合美团，因为本质上二者都在做同样的事情，商业模式都建立在更多的长尾商家，以及服务企业在这个平台上进行商业活动的基础之上，只是美团的服务更加厚重一些，相较于阿里早期发展回避了沉重的物流体系建设，而选择支付宝线上支付体系建设的平台发展路径，美团选择了将服务交付体系搭建成功，完成了美团外卖为核心的配送体系的搭建，成为商业模式的核心支撑点。

不同之处在于，生态赋能的服务业务，阿里更多的是依托市场上的第三方b2机构，进行平台整合，美团虽然也整合了一些配送队伍等第三方力量，但是诸如培训，采购系统（快驴），智能IT系统等业务，都是亲自上阵，通过投资和自建的模式，开放提供给更多的平台上的餐饮商家和企业。

同样是赋能平台的美团和阿里，美团构建赋能服务体系的模式更加倾向于自营或者是主控模式的投资联营，而阿里构建赋能服务体系的模式更加倾向于全部向社会开放的自由加盟模式，这也和两个平台核心交易标的，一个是标准商品，一个是非标服务有关系，非标服务对于服务体系的要求要更加高一些，自营模式或许更加经济，而标准商品的配套服务体系，社会上相对成熟，轻松嫁接便可以了。

为什么最终出现美团和阿里平台的这种细微差别，或许还在于非标类服务的电商交易，对于整天效率的提升要求是十分之高的，因此必然需要本着无限提升效率的宗旨，进行生态体系的搭建，而这一点是美团正在做的事情，包括刚刚成立的美团大学也承担如此使命，让更多的产业服务者进入到美图所从事的事业之中，或许就是其商业价值增值的新空间。

而在未来的发展模式中，美团和阿里的可能交集都体现在口碑平台以及饿了吗平台与美团点评的直接竞争上，从本质上说，虽然有阿里平台的背后支撑，口碑和饿了吗所组成的生活服务平台，能够从阿里平台获得的更多便利支撑并不多，因为绝对平台规模上还是存在差别的，因此最多是一种姿态上的存在而已。

而反观，如果美团的基于吃这个高频服务所搭建的，吃、行、玩儿在内的非标品的服务体系一旦成功，在一个高频和非标品电商平台上嫁接标准品的电商，诸如服装等产品的电商，或许就轻车熟路了，典型的是美团酒店业务从高频到低频的下沉，对于携程等OTA平台产生了深远的影响，未来的美团和阿里的交际，或许不简简单单会是在饿了吗和口碑这一个交集上。

而美团和阿里的共同之处，这种二者共同之处有别于拼多多的，也在于二者都是服务更多的中小服务商，美团的餐饮服务企业，以及阿里的零售服务一切，二者的商业模式都是构建在大量的这种中小商家的基础之上，要他们采取类似拼多多模式，去将自己的流量、品牌、用户综合赋能到几个有限的商业合作伙伴和品牌之上，进行用户服务的优选上，是很难的，或者说美团即便是有自营业务，也绝对不会涉足具体的餐饮企业的经营，而最多是零售业企业，以及供应链企业的投资上，这才是其应该有的业务模式选择。

大数据维度

从大数据维度，三家公司都在体现自身在人工智能，大数据方面的优势和投入，美团点评的智能指挥系统，外卖配送非配系统，拼多多的千人千面系统，以及阿里的大数据云计算系统，三者虽然都投入了大数据很多，但是服务的方向是有细微差别的。

阿里的大数据服务，更多聚焦平台上更多的流量与更多b和B提供的标准商品之间的匹配效率的提升问题，因为每提升一点儿匹配效率就意味着自身收入的增加；而拼多多的大数据智能系统在于挖掘用户的共性需求，并且形成集中的规模，最大限度集中需求端的订单需求，然后进行集采集供服务，数据智能更多体现在用户需求挖掘和集中层面；而美团点评更多的是在提供服务产品商家交付流程的整体效率，包括高峰时期的用户需求预判，配送交付服务的服务匹配效率，以及更多用户需求的挖掘和多元匹配方面。

拼多多在筛选需求，阿里在配对撮合，美团在提升整体效率，三者的核心业务追求有所差异。

总结

分析完美团、拼多多、阿里三者之间商业模式从定位等多个层面的细微差别，我们大致可以将三家企业做一个更为抽象的定位。

阿里是典型的互联网需求世界的地产商，通过为更多的商家提供租赁服务来实现商业价值（流量平台）；拼多多更多像一个分销商，为一部分忠实的核心用户群体提供便捷的商品集采集供服务的分销商（渠道品牌）；美团点评更多是一个辅助服务类企业完成服务交付的综合服务商（服务平台）。

未来这三家企业的更多战略举动还将成为我们日常商业生活中的热点事件，如果能够从商业模式底层基因的角度去认知和理解三家企业的核心特征，对于采取的任何举措的行动，我们都能够更为真切的有所掌握，更容易抓住其核心本质，达到洞悉商业活动本质的程度，为赢得更大商业新机提供优势和便利。（完）

001、人民回收互联网

002、财新的付费阅读

003、何谓新媒体

004、新旧媒体博弈简史

005、《吐槽大会》吐出了什么

007、经过杂交进化的才是真的新媒体

006、李诞红了你却焦虑了

008、服装业的X光片

009、互联网巨头的明天在哪里

010、接班换代，解构与重构的新时代

011、回首2018，常态战胜了新

012、经济周期魔咒带来的恐慌

013、BAT巨头，人到中年

014、2019，知识服务圈的鄙视链