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如何去发现市场机会，评估市场机会，确定市场机会的真假！

文章来源：老客SEO 作者：老客SEO 人气：12 2019-11-03 15:05:34

一、相关概念的限定

1、用户需求

是指在一定情形下（比如某个时间节点、某个环境或某个心理状态等），单个个体（人、企业、政府、学校等）想要达到的目的或效果。

举个例子，亚马逊采购负责人说到他们最近想购买一批搬运机器人，这是亚马逊提出来的想法，从这个想法中我们并不能知道它的目的和想要达到的效果，如果把“购买一批搬运机器人”当做用户需求，那么很有可能会变成“伪需求”，因为它只是一种实现途径；更进一步了解之后，公司认为机器人可以不间断、高负重的运作，从而提高搬运效率和生产率，出于这样的考量，所以产生了购买机器人的想法，所以它的需求是：提高搬运效率和生产率。那么以此为基础设计出来的产品才可能会得到亚马逊的认可。并且还可以根据其目的，重新提出一种解决方案：用外骨骼机器人帮助工人提高效率。

2、市场需求

是指在一定情形下（比如某个时间节点、某个环境或某个心理状态等），两个及以上的个体（人、企业、政府、学校等）都想要达到的目的或效果。

举个例子，今天工作太累了，到家后不想动，这时候个体的需求是：想要达成足不出户就能享受晚餐的效果，如果有1000个个体都有这样的需求，那么就构成了市场需求。只有两个个体有某种共同需求的情况，还没碰到过，有可能这样的个体属于央企。所以，如果一个产品的反馈是“没有市场需求”，那通常可能是所针对的人群没有市场需求，换一个人群和情景，是有可能变成有市场需求的。

3、痛点

是指在一定情形下（比如某个时间节点、某个环境或某个心理状态等），个体所产生的需要解决的问题。

举个例子，目前国内的高端芯片严重依赖于进口，加上最近中美贸易战摩擦升级，加征25%的关税会让进口商品价格上升，会让整个市场一定程度萎缩，那么对芯片采购企业而言，“高端芯片价格高昂”这一问题就是需要解决的，是痛点，对政府而言，“高端芯片严重依赖进口”这一问题就是需要解决的，是痛点。

痛点和用户需求的关系：痛点是用户需求产生的原因，如果不存在个体需要解决的问题，那么用户需求就不会激发。上面例子中，对芯片采购企业而言，“高端芯片价格高昂”是原因，于是产生了想要达到“降低高端芯片价格”的目的和效果，是用户需求。对政府而言，“高端芯片严重依赖进口”是原因，于是产生了想要达到“摆脱高端芯片严重依赖进口”的目的和效果，是用户需求。

4、痒点

是指在一定情形下（比如某个时间节点、某个环境或某个心理状态等），个体所产生的可解决也可不解决的问题。

举个例子，个体在地铁站上完厕所后洗手，想要把手擦干的时候发现没有擦手的纸巾和风干机，不过对其而言，如果能擦更好，不擦也没关系。那么“在地铁洗手后没法烘干手上的水”这个问题，对其就是可解决也可以不解决的，是痒点。

痒点和痛点的区别是个体解决意愿上的不同。有可能换了另一种环境，痒点就能变成痛点，比如在地铁洗完手后，出来要跟一个重要客户握手，这个时候痒点就会变成痛点。

5、目标用户

如果项目着力解决的问题跟个体存在的痛点相契合，那么这个个体就可以称为目标用户。

举个例子，如果我们做的是一个求职类APP，当个体正处于求职状态，那么寻找招聘信息就是用户需求，这个个体就是我们的目标用户，但是当其找到工作了，那么这个个体就不存在这样的需求了，这个时候他就不是我们的目标用户。

6、潜在目标用户

如果项目着力解决的问题跟个体存在的痒点相契合，那么这个个体就有可能成为目标用户，这样的个体称为潜在目标用户。

7、客户

是指产生付费行为的目标用户。

二、市场需求在项目中的地位

1、是做企业的先行要素

通常企业有两种起步方式：一种是从内部产品和服务研发设计开始，用产品和服务去教育用户，培育市场需求；另一种是从市场需求发现开始，用市场需求去主导产品和服务的研发设计。

采用第一种方式起步的风险和成本很大，有可能最后会出现设计出来的产品过于超前导致目标用户认知不够或者价格跟目标用户的预期差距过大等情况，需要慢慢的培育用户。当然如果做好了，是极有可能会引领某个市场的发展。通常选择这种方式的是有一定背景和资源支撑的企业。

采用第二种方式起步的风险和成本相对小很多，采用这种方式可以让初创企业在资金和实力有限的情况下，用较低的成本去设计出能够跟目标用户契合度较高的产品，并快速推向市场检验，所以大部分的企业更多是以该种方式起步。

2、是做企业的方向基础

一旦决定了从某个市场需求切入，那么整个企业的业务会以此为基础做延伸和发展。市场需求选的好，后续发展和做延伸就比较有利；市场需求选的不好，可能就无法顺利继续。

三、本主题想要达到的目的和效果

1、为准确把握市场需求提供较为系统的思路

有时候第一步的选择就已经决定了项目能否起来，在自己最早接触项目的时候，发现有比较多的项目对目标用户是谁、有哪些需求等方面不够清晰，在阐述自身想法的时候也是没有连贯性的思路。包括自己早前做过的一些项目，现在回过头去看会有感触：当时自己选择的市场基本上没有做起来的可能。同时，创业团队都忙于做市场，没有更多的时间去较为系统的整理收到的来自于市场上的各种反馈，所以希望这里的内容能为找准市场方向能提供一些思路。

四、内容纲要

1、探讨出如何发现市场需求。

2、探讨出如何描述市场需求。

3、探讨出如何评价市场需求。

4、探讨出如何评估解决方案。

五、具体内容

1、如何发现市场需求

发现市场需求，就是先要发现用户痛点，发现用户痛点有两个思路：

（1）以逻辑推演为基础，从而提出一种可能存在的用户痛点，然后去寻找是否有现实基础支撑。

这种通常是在网上看了一些调研数据、文章、报告、或者自己或他人没有经历过，随口一提，但觉得有道理，就进行推演类比。

举个例子，自己看到了大众点评，觉得模式不错，用的人也很多，然后想把这个模式应用到教育培训领域，让家长通过在线平台为孩子选择线下教育，帮助解决家长可能存在的“择校时，想查找更多的学校信息却没渠道”的问题。在平台上，用户可以基于地理位置查询培训机构，通过APP了解教学环境、教学内容、教师资质、教学评价等具体信息，还可以提前预约免费试听课程。但是这个可能存在的问题自己没经历过，也没听到有人提到过，那么这个真实性就未知，需要去进一步寻找是否有现实基础。如果发现有家长确实碰到过这个问题，那其就有现实基础，可以进一步深挖。

（2）以现实经历（包括自身经历和他人经历）的痛点为基础，延伸去寻找是否有更多有相同或相似痛点的个体。

举个例子，自己是一个自由行爱好者，喜欢到处跑跑玩玩，但是每一次出行都要搜集目的地资料、规划路线、预定酒店、办理签证等等，特别耗时，而且有可能到当地了发现做的攻略有大部分都没法适用，这些问题让自己特别苦恼，急需一种服务来帮助解决。后面跟朋友沟通时，他们也反馈有碰到这种问题，这种情形下，市场需求就是起源于自身经历的痛点。

如果是自己在跟朋友一起吃饭时，对方谈到他们公司风险识别模型不够好，导致个人贷款坏账率太高，这个问题让公司非常重视，需要一种更好的服务来帮助解决。这种情形下，需求就是起源于他人经历的痛点。

自身经历来源单一，他人经历来源就比较广泛，通常有以下几种途径能够获得他人经历的痛点信息：

<1>与有相关经历的老板、同事、朋友交流时提及；比较靠谱。

<2>与有相关经历的资深相关从业人员和用户交流时提及；比较靠谱。

<3>当前市场上类似产品的用户评论和反馈提及；比较靠谱。

<4>交流群中有相关经历的用户之间的交流互动提及；比较靠谱。

<5>问卷调查反馈提及；挺不靠谱的，特别是网络问卷，因为问卷填写者可能不会填写自己的真实意图，也无法考证真实性，当做参考是可以的。在这里提一下问卷调查的几个要点：

①避免引导性问题

引导性的问题只会得到自己预设的答案。比如说调查自由行用户出行前的行为，然后设置了对做攻略的态度，查路线的途径等。那么实际上就是隐含了自由行用户出行前的行为主要是做攻略、查路线，但实际上有可能还有其他行为，最后得到的是自己预想的结论。

②尽可能选对样本

试图用一个产品满足所有用户的需求，是不切实际的，所以自身所针对的目标用户势必会有细分，找到他们，对他们进行访谈，关注并分析他们的行为，才会更可信。比如求职领域，白领的求职需求和蓝领的求职需求差异非常大，有一些需求对白领求职者而言是真实存在的，但是对蓝领求职者而言可能是伪需求，所以如果自身一开始没有细分定位，打算通吃，很有可能费力不讨好。

③将偏好和态度等主观意愿量化

主观描述容易使被访者产生不一样的理解，而评分题则不一样，使偏好等主观的东西变成可量化的数据。比如非常同意、同意、无所谓（不确定）、不同意、非常不同意，可以用5、4、3、2、1来计分。

④问题适当有逻辑

有逻辑容易让用户理解你的目的，然后可能会给出比较明确的答案。问题过长，试想一下用户填了5分钟还没填完，心里会是什么感受。

⑤用词简练易懂

用词繁琐绕口，会让人没有继续下去的欲望。

2、如何描述市场需求

描述市场需求，可以从描述用户需求开始，通过对具有代表性的用户需求进行提炼抽象描述，得到3-6个典型的用户需求的描述，以此典型用户需求代表某类群体的需求，从而获得市场需求的描述。用户需求描述的越准确清晰，在具体市场推广过程中，就越能够越精准有效。

根据定义，用户需求，是指在一定情形下（比如某个时间节点、某个环境或某个心理状态等），单个个体（人、企业、政府、学校等）想要达到的目的或效果。

所以可以从个体特征、情形及想要达到的目的或效果这三个方面去描述。最后描述的用户需求通常是：XXX，在XXX情况下，碰到了XXX问题，所以希望XXX。

在具体思考的时候，我喜欢用目的、情形、个体特征，这样的顺序去思考，因为这样能够让自己更聚焦用户痛点和目的，痛点和目的确定了，思考的内容就有了限定和主心骨，剩下的就是对情形和个体特征的细致描述，并且这样的描述能够与业务/产品更加相关，而非拼凑，比如自己准备开个餐饮店，用户痛点没确定，然后去描绘用户画像的标签：大学生、个子高、长得帅、独生子、安徽人，爱玩游戏、爱看动漫等，但事实上，是否高、是否帅、是否独生子、是否爱玩游戏爱看动漫，跟业务相关性不高。

举例而言，如果我们通过市场了解，然后提炼了“用户想要解决医院咨询病症麻烦费时、网络咨询病症不可靠不准确的问题”，那在此问题的基础上，我们需要对情形和个体特征进行进一步描述和提炼，找到目标用户群的画像和触发条件，从而得到完整的市场需求。

（1）情形

这里的情形是指触发这种问题的场景。任何问题的产生都有其实际的情形，对情形的描述和提炼，让我们更好的理解用户的意图。以上述“用户想要解决医院咨询病症麻烦费时、网络咨询病症不可靠不准确的问题”为例：

情形一：刘先生早上起床的时候，发现手上起了红疹，当时他想要知道这个红疹严不严重。然后去百度搜索，觉得说法不一，也不靠谱，跟自己的状况也不太一样，最后也就不了了之。

情形二：张女士最近经期总是不正常，而且经期特别难受，所以想找专家咨询一下相关方面的调理方法。但是每次想到去医院又很远，排队挂号一系列搞下来很费时间成本也很高，加上又比较忙，所以拖着也没去。

情形三：王先生的父亲行动不便，年纪大了，身体的小毛病也比较多，每次出现一些问题，出于安全考虑，都要有人陪同去医院，特别费事麻烦。

以这三个实际用户的情形，我们对其进行延伸假设，比如说病症的种类上是否还有其他类型，在病症的处理方式上是否还要其他类型等等。然后根据我们的假设，用上面“如何发现市场需求”里面的方法，继续去探寻情形的边界，并统计提炼出特征情形。

（2）个体特征

个体特征需要根据情形来进行描述，出现这种情形的个体有哪些跟业务/产品/决策相关的特征。

个人特征通常包括：性别、年龄、职务，收入、经济状况、家庭环境、婚姻状况、行为习惯、喜好偏向等。

企业特征通常包括：所处行业、企业性质、企业规模、营收状况、决策方式、喜好偏向等。

同样的，结合上面三种实际用户的情形，我们对实际用户进行标签化，并对其进行延伸假设，比如年龄上，行动能力上，手机使用能力上，经济状况上等进行延伸，然后通过继续访谈、调查、统计提炼，得到情形下的用户画像。

最终如何描述个体特征，一方面要看当前能够挖掘到的信息有哪些、有多少，另一方面要看自己要描述到什么程度。如果目标客户只有2家非常大的企业，那么描述的非常仔细是很有必要的，因为这几乎是定制化的服务。如果是面对上百万的C端用户或者几万家B端用户的产品和服务，一般没必要描述的非常仔细。

如果按照上面的思路进行描述，我们可能可以得到3种情形下，3类典型用户的画像。把典型用户需求的描述弄清楚了，实际上也是把市场需求的描述弄清楚了。

3、如何评价市场需求

随着对用户接触的加深，我们或许会收到许多痛点反馈：本来只想了解一个点，结果收到了很多点，而且各个痛点之间关联度可能相差比较大，或者是产品本身适应性很强，能够适应到不同领域的市场需求，这时候我们按照上面提到的思路分析，感觉这些痛点都很痛很真实，相关的市场需求也存在，那么这时候会面临选择——该选哪个点进入。

评价市场需求，目的是让我们清楚该需求的价值潜力到底有多少，是否值得投入去做，毕竟精力是有限的，多点突破不太适合初创企业。当然如果所要解决的痛点已经很明确了，已经决定不再考虑其他方向了，那么专注自己的选择就可以。

市场需求的价值潜力评价，主要从当前的目标市场规模和预计的市场发展势头上去了解。

（1）目标市场规模

这里需要注意，目标市场规模是以目标用户为基础推算的市场规模，而不是很笼统的市场规模，特别是之前碰到一些项目，开口闭口就是十万亿的市场规模，对自身针对的市场规模大小都不是很清晰。

举个例子：在当前的VR领域，VR头显的认知度还不高，对于大众而言，这样的产品不是很需要，但对于极客而言，这样的产品认知度已经比较高了，那么当前市场上的产品带有一些眩晕感、视场角窄、分别率低等问题对他们而言是痛点。如果打算以这个痛点为切入，那么目标市场规模不是整个VR头显的市场规模，而是那部分有这个痛点的极客所形成的市场规模。对那部分还未形成痛点的用户而言，顶多是痒点，他们属于潜在目标用户。

通常有两种方式可以知道相关市场规模数据：

<1>网上查市场规模

比较权威的数据是政府网站公布的，但是过于宏观，其他报告和文章提到的数据一方面是真实性有待考证，另一方面是跟自己针对的目标市场会有出入，可以做个参考数据，然后拍一拍脑袋。

<2>自己推算目标市场规模

通过之前的调查分析，我们对目标用户其实是比较清晰了，那这部分用户国内有多少，各个地区有多少，这个数据还是很容易查到的。为了方便计算，提出一个公式以供探讨：

当前目标市场规模=当前目标用户数*当前目标用户通过已有途径部分解决该问题的最低价格成本*当前该问题每年出现的平均次数。其中，当前目标用户数=当前潜在目标用户数*转换率。

目标用户数就是所要解决的问题对其而言是痛点，是需要解决的个体总和，潜在目标用户数就是所要解决的问题对其而言是痒点的个体总和。

举个例子，自己在上大学的时候（当时还没有共享单车），发现了校园短途出行耗时长、不便利的问题：走路耗时长、校车难等耗时长还拥挤、买自行车容易被偷、开车没必要。然后想算一下目标市场规模。

假设网上查到的数据是，全国大学在校生有2500万人，几乎人人都碰到过上面的情况，所以当前潜在目标用户数约2500万人，碰到过上面情况的人当中，把这个问题当做痛点的，大约有一半，所以目标用户约1250万人，这1250万人平均每天要经历4次短途出行，当前解决的途径中，每次花费的平均成本是30分钟+0元（步行）/30分钟+2元（坐校车）/10分钟+0.5元（买自行车），所以当前目标市场规模=1250万*0.5元/次*4次/天*365天=91亿元/年。

所以即使以当前最低价格的解决方案去计算，整个校园短途出行市场规模是足够的。

然后还可以按地域把目标市场规模进行拆分，比如上海、北京、武汉的目标市场规模有多大，如果自己准备以深圳为主战场，当前它的目标市场规模有多大，各个区的规模如何分布等，都可以做个计算，做到心里有数。

另外建议找那种用户碰到的问题特别广的市场，因为这样的用户找起来容易，比如说800万的求职者，自己打算提供写简历服务，假设有这个需求的人有40万，那么从这800万中找到这40万是多么困难，并且这40万还分布在全国各地，市场做起来太难。

（2）预计的发展势头

<1>目标市场痛点的支撑因素发展势头

因为痛点产生于某种情形，所以需要从情形的变化去看发展。还是以上面短途出行为例。

①校园短途出行的情形有上课、外出、参加活动、图书馆学习。这些情形是不会发生大变化的，所以短途出行次数会比较稳定。

②当前可选的途径上，走路耗时长、校车难等耗时长还拥挤、买自行车容易被偷、开车没必要，这些情形短期内都不会有太大变化，痛点产生的因素稳定。

这里插一句，如果痛点产生的因素不稳定，那么这个价值就不大。比如说一个销售员，到月底了，考核业绩还差1单，连续好几个月已经没有完成业绩了，所以这个月领导对他的要求是务必完成，这个时候他很“痛”，但是这属于阵痛，不稳定，因为可能下个月就没这个要求了。

<2>目标市场的进一步扩大可能性

还是以校园短途出行为例。目标市场进一步扩大，可能有以下几个方面：

①转换率的提高。即随着市场习惯的养成，有越来越多的目标用户使用，从而带动更多潜在目标用户转化为目标用户。

②短途范围扩大。即随着市场习惯的养成，原先主要是2-3公里人群使用，现在变成了1-2公里，3-5公里都有人使用。

③市场范围扩大。未来可以不仅仅在校园这种相对封闭的场景内使用，还可以推广到社会中使用。

④盈利模式的扩大。当前探讨的模式主要是闲置单车的租赁收取费用，后续单车身上可以贴广告位盈利，联合广告商做宣传盈利，用户在APP上购物盈利等。

<3>目标市场的资源聚集势头

这方面主要是看看有没有更多资源关注到这个领域。还是以校园短途出行为例。

假设当时没有查到相关的政策扶持、没有单车产业上的人关注、没有资本关注，那么整个市场的资源聚集势头就比较弱，所以在一开始的扩张上可能会比较吃力。

4、如何评估解决方案

对市场需求进行了发现、描述、评估、选择，那么最终还是需要拿出解决方案来满足市场需求。因为不同痛点得到的解决方案不一样，所以这里不做具体解决方案的探讨，主要是提出一种评估方案价值的。主要有几种情形：

（1）不能解决问题的方案

这里不能解决问题，通常包括方案无法落地、落地后没有起到任何作用。方案无法落地的原因有多种，包括技术限制、牌照限制、渠道限制等团队无法突破的情形。这样的方案价值为0。

比如说针对销售人员由于业务繁忙，导致经常电量不够用关机，从而耽误业务进展的问题，提出了一个方案：为销售人员设计一款业务正常接下，10天内都不需要充电的手机。然后吭哧坑次去设计，最后发现如果按照这样的设计，手机比老版大哥大还厚，如果想要减轻厚度，耐电量就会下来。这是技术上电池密度未能够突破导致的，除非自己转头去研发提升电池密度的技术并且能够突破。

（2）落地后能起到一定作用的方案

任何方案都不是完美的，当它被提出的同时，实际上也会带来新的问题，如果新的问题没有当前要解决的问题急迫，那么它落地之后都是有价值的。这方面的评估，提出一个计算方式供探讨：

方案当前价值=当前累计使用用户户数*当前目标用户通过已有途径部分解决该问题的最低成本*当前累计使用用户的平均使用次数

使用用户，是指使用过核心功能（不包括浏览、注册）的用户数，比如通过平台买过菜、通过SaaS发布过通知等。

在这里主要是从潜在营收上去计算，没有考虑，实施方案以来自身累计成本以及实施方案以来相关他方累计成本。因为在计算目标市场规模的时候，也是没有考虑企业运营成本的，这样便于保持一致性。