沃尔玛电商战略失败，突显全球最大零售商的文化缺陷

【猎云网（微信号：）】11月14日报道（编译：叶展盛）

在不久之前，沃尔玛的一位仓储高管询问公司的电商部门，能否分享需在当天分拣的货物订单的详细信息。

之前公司的内部网络就能做到这一点，但当时这个网络出了些故障。随后线上团队拒绝了这一请求，声称内部网络都出问题了，这个要求无法满足。而仓储部门的高管则回复：你就不能学学怎么使用传真机么？

该案例凸显出这家全世界最大零售商的文化缺陷，它位于阿肯色州本顿维尔市的总部，经常在和沿海负责在线业务的部门较劲。

尽管这还没有影响到公司的销量，但负面效应已经出现：对数字部门的投资进一步摊薄了沃尔玛本就不多的利润，最近几个季度它的利润已经创下新低。一些大张旗鼓的收购和战略举措也没有取得理想的结果。有才能的高管纷纷出走，新鲜血液却迟迟不来。

早在二十多年前沃尔玛推出自己的网站以来，这两派的对立就一直存在。高管只顾争权夺利，却很少进行交流。

首席执行官董明伦（Doug McMillon）的目标就是将沃尔玛转变为全渠道的零售商，如今要实现该目标，必须重新团结这两派。零售业有这么一句行话：无论购物者喜欢何种购物方式（线上或线下），喜欢在何处购物（接地气的本顿维尔，亦或高大上的布鲁克林），我们都必须满足他们。

“公司的客户想要流畅的沃尔玛购物体验，”董明伦在7月19日的备忘录中说道，他希望公司的财政部门和物流团队能够精诚合作，而不是打对台戏。

但这一矛盾似乎在山姆·沃尔顿创立沃尔玛以来就一直存在。满足所有购物者的所有需求，这一主张无疑将沃尔玛带离它的舒适区，之前它的收入主要源于向生活拮据的美国人出售廉价的家用产品。公司内部的保守主义者认为，沃尔玛已经为数字化付出了大量的金钱和精力，如果把这些资源用于别处，公司早就更好了。然而在沿岸地区的员工认为，这些繁杂的管理体系只会阻碍自己，他们决策的速度慢，又不愿意主动创新。

在零售行业里，沃尔玛正面临着一场文化战争。亚马逊已然成为庞然大物，它借助数百万的Prime会员，霸占了超过40%的电商成交额。零售企业塔吉特（Target）已经找回旧日的荣光，重新赢得中产阶级家庭主妇的青睐，美国不少城市里都开始有它的店面，这是沃尔玛一直没有完成的梦想。日用消费品公司多来店（Dollar General）和德国的阿尔迪（Aldi）也在和沃尔玛打价格战，这已经让它花费了数十亿美元。如果美国遇上经济衰退，那么沃尔玛的处境还会更加糟糕。

这让投资人开始将目光投向零售行业里的新秀。在过去两年里，除了亚马逊，塔吉特、多来店和仓储物流链Costco Wholesale均抢走了沃尔玛的市场份额。

当陈旧迂腐的组织遇到新时代的挑战，它内部的文化缺陷就会暴露出来。在沃尔玛之前，美国最大的零售商是Sears。2002年，Sears试图斥资20亿美元打造美式学院风格的服装制造商Lands’ End。这一投资彻彻底底失败了，Sears的高管们只是简单粗暴地想将这个品牌和自己结合。最后该品牌于2014年从Sears独立出来。

沃尔玛的领导层认为，电商和实体店铺之间的竞争压力并不是主要问题。“这非常容易理解，沃尔玛并非不健康，”电商主管Marc Lore说道，他于2016年将自己的公司Jet.com以33亿美元的价格出售给沃尔玛。“只是它的文化正在发生改变，我们也乐于这么做，”董明伦告诉投资人。

当然，这一改变并非对所有人来说都是好事。两年前，公司收购了女性时装网站ModCloth，最近沃尔玛选择停止它的运营。最近它接受了纽约礼宾服务Jetblack的报价，沃尔玛为它重新任命了一位首席执行官，这家公司尚未实现盈利。2010年，沃尔玛收购的视频订阅服务Vudu也只能眼睁睁看着自己被Netflix等服务超越。

数字领域的撤资意味着线上团队吃了败仗，但公司的保守者们也不好过。上个月，沃尔玛的美国仓储主管Greg Foran宣布离职，并选择在他的祖国新西兰成立一家航空公司。据Greg Foran的同事透露，他对公司越发失望，因为沃尔玛将资金花费到不重要的方面，比如承诺会“改变零售行业未来的”内部孵化部门Store No.8,。“沃尔玛的文化是一种执行文化。它不是拍脑袋想出什么天马行空的点子，而是要员工把事情踏踏实实地完成，”圣塔克拉拉大学零售管理研究所执行总监Kirthi Kalyanam说道。

Foran正是支持这一文化的人之一，在最近几年里，他让沃尔玛的同店销售额在连续20个月里保持增长，而同店销售额正是衡量零售商健康程度的关键指标。如今他走了，一部分人也会随之离去。

与此同时，因为沃尔玛将大部分资源投入到Walmart.com上，Lore也只能看着亲手创立的Jet被边缘化。今年夏天，Jet的总裁也发生了变动，这个部门的员工数量也从300多人下降至十几人。虽然Lore的经历比较坎坷，但他仍然表示短时间内不会离开公司。当然，到2021年9月时，他出售Jet获得的最后一批限制性股票能够折现时，也许他就会离职。

“如果是一家小公司，只有几个人，那么大家分分钟就能做个决定并且执行。换成一间坐满股东的大公司，那么决策就更加慢，”Lore在最近一次纽约电商大会上说道。

官僚主义可谓是大公司的通病，但如果试图单打独斗来对抗它无疑会吃亏。通用汽车的首席执行官Mary Barra努力了很多年，试图打破这家凯迪拉克制造商的权利集中，他雇佣了很多新员工，让高管们以创业者的风格来做事。2017年，通用雇佣了三星Galaxy S手机的设计主管Dave Townsend来负责凯迪拉克备受诟病的Cue系统（它能通过屏幕控制温度、空调和音响等）。Townsend想要建立一个工作室，让通用获得苹果、三星这类智能手机公司的创造力，但他受到了阻力，有知情人士称他在七个月后就离职了。

董明伦采取了Barra的部分策略，在收购Jet后不久，就让Lore及其团队一起运营沃尔玛的美国电商部门。董明伦称，这么做是为了保护“Marc和Jet不受沃尔玛官僚体系的影响”，同时鼓励沃尔玛的传统业务“奋发向前”。他所受到的阻力更是远超预期。

在此之前，沃尔玛的文化就发生过变革。2000年，当时的首席执行官Lee Scott雇佣了一批商学院的毕业生，试图为沃尔玛的运营提供一种分析方法，让公司重新实现爆炸式增长。然而这些人的出现，让一些教育经历不足的高管惴惴不安。这两者之间的冲突分散了高层管理人员的注意力，让亚马逊这些竞争对手获得了一个黄金的发展时期。

目前沃尔玛的文化缺陷源于董明伦对科技公司经典理念的持久向往——着重创新，不怕失败。他一直把自己当作是一位科技人员，经常回忆自己在电子部门担任商业化主管的时光。当时他会去硅谷出差，在那里他遇见了著名风投资本家Jim Breyer，也是当时沃尔玛的董事会成员之一。

在那个年代，电子商务并不受沃尔玛的重视。公司的网站最早是在一家独立的广告公司名下创立，就是一则简单的电子版广告，欢迎各位购物者去沃尔玛的实体店面购物。这些店铺的主管甚至不愿意将网站地址放在购物包里，因为他们担心自己店面的销售额会被电子商务网站抢走。

董明伦自2014年成为首席执行官时，沃尔玛的文化就是如此。而他也希望对此作出改变。当年他告诉投资人：“我们要在全世界规模最大零售商的基础上，建立一家互联网技术公司。”

为了实现这个目标，他拜访了Facebook的雪莉·桑德伯格、苹果的蒂姆··库克，以及哈佛大学的Clayton Christensen、Instagram联合创始人Kevin Systrom等管理大师，向他们取经。前任董事长Rob Walton的女婿Greg Penner成为了新任董事长。

光有科技大佬们的建议还不够，董明伦希望让沃尔玛的血液中能够添加数字化的基因。Lore就是他的答案。沃尔玛错过了Lore的上一家创企，也就是因Diapers.com而出名、后来被亚马逊于2010年收购的Quidsi。这位掌舵人当然不会犯同样的错误，他以高昂的价格收购了Jet，当时这在很多人看来都无法理解，毕竟这是一家无法盈利、靠烧钱维持的公司。但它带来了Lore，也就是变革的引领者。

随后发生了很多事，虽然不全是好事情。沃尔玛的网站发展很快，商品数量增加至数百万种，还收购了ModCloth、Bonobos以及Moosejaw等公司。商家可以在实体店和网店里同时销售商品，但重心在哪一侧，这个问题一直没有确切的答案。

实体店商家注重单件商品的利润以及稳定的供货，避免货架空置。线上商家则更注重于商品细节描述的精确性，这样网站的搜索引擎就能找到正确的商品。为了对抗亚马逊强大的定价算法，部分商品在网店里的价格和实体店的价格不同。

Lore的目标就是为线上团队招募200名刚刚毕业于普林斯顿大学、耶鲁大学、斯坦福大学等名校的学生。他们每个人都要负责一小块业务——比如塑料拉链袋。这批“特定分类的专家”要经过12周的训练，接下来就要选择适合自己的业务。

“作为单一种类业务的专家，你不会等待数年才能一鸣惊人，从入职第一天起，你就是数百万美元业务的当家人，”招聘启事中写道。

Lore认为，这批原本获得过高盛集团、谷歌等巨头Offer的毕业生，会立刻给公司带来起色。但它带来更多的是老员工的埋怨——“这批乳臭未干的小子根本没啥专业技能，”一位老员工说道。然而祸不单行，新入职的毕业生会发现，自己的决策能力和产品选择经常受到限制。

一些长期观察沃尔玛的人则不太看重这些文化问题，他们认为沃尔玛是唯一一家能够抗衡亚马逊的公司。“哪怕是最好的团队，也会有问题。企业就是如此，高管们的任务就是解决问题，”Cadent Consulting Group的管理合伙人Ken Harris说道。

现在，就轮到沃尔玛首席执行官做决策了，他得找到一条让每个团队都认同的道路。